2025年7月25日，北京蓝色港湾，争鲜首家 Super 店亮相。新模式几乎全盘对标寿司郎：回转带被撤下，大屏点单，现点鲜做、出餐系统全面重构。
平价寿司的战场，早已不再是“8元一盘”的价格比拼，而是系统效率、体验设计与内容化传播的综合较量。
与此同时，日本三大寿司品牌在中国市场的表现，出现明显分化：寿司郎、滨寿司接连爆红；Kura寿司却在上海亏损8000万元后，宣布全面撤出。
“现点鲜做”是否正在取代回转台，成为行业新共识？在寿司的餐饮竞争中，又有哪些新趋势？
2025年7月25日，北京蓝色港湾，争鲜首家 Super 店正式开业。门店拆除了沿用多年的回转台和送餐小火车，改用定点配送轨道和数字点餐终端。
顾客通过1.5米宽的大屏自助下单，一次最多选择4个 SKU，每消费满 60 元还可参与一次扭蛋抽奖。
这家门店更大幅引入了互动机制：与 “蜡笔小新”联名，IP被嵌入点餐界面、奖品系统与陈列空间，精准吸引亲子人群与追求社交感的年轻用户。
这一切并不陌生——它几乎照搬了寿司郎在北京率先跑通的整套模型：Digiro 数字点餐系统、消费激励式抽奖、进度条化游戏机制，
这一系统将履约效率、参与感与社交传播力打包输出，实现了单店坪效与品牌势能的同步放大。
在争鲜 Super 店，这套机制被浓缩为四个字：“现点鲜做”。这不是一句营销标语，而是试图传达给用户的双重感知价值：
“现点”意味着由用户触发订单、系统即时响应；“鲜做”代表现制现送，拒绝库存与预制。
用户收到的不再是“刚好路过”，的一盘寿司而是“为你所点、为你而做、精准送达”。
曾几何时，回转寿司是日料工业化的象征：菜品提前制作、上轨展示，轨道以每秒 8 米速度循环，营造出一种“工业感可视化”的高效氛围。
“即时满足”与“自我主导”时代，回转难以精准匹配个体需求，导致浪费与错配；轨道循环时间过长，寿司口感与观感下降。2023年初“口水寿司”事件，让食品安全遭到冲击。
真正支撑“现点鲜做”的，并非界面焕新，而是后台重构：自动化产线、标准化流程、节奏控制算法。既要满足定制响应，又要维持高效履约，在高峰期仍能稳定运行且保障质量。
后台效率压缩人力成本，节省出的资源反哺前端，转化为更优的食材、更低的价格与更强的情绪价值，全方面提升竞争力。
在当下，吃寿司正在从一项饮食选择，变成一种社交潮流，主动打卡、晒图、排队，吃寿司，变成了一种“参与流行”的表达方式，而非单纯的果腹行为。
尤其在北京，寿司郎与滨寿司之间的“门店竞赛”催热了消费。滨寿司蓝色港湾首店开业首月即突破400万元销售额，直接打破了市场对“日料萎缩”的顾虑。
从价格结构来看，寿司赛道的主流客单价基本控制在35元以下，而寿司郎的客单价区间普遍在120～150元之间。在寿司郎吃2-3盘寿司，又可以在外面吃一顿猪脚饭。
在互联网上，人们将寿司郎、滨寿司“8元、10元一盘”的价格戏称为“平价寿司”或“穷鬼寿司”。
今天的性价比，不再等于“便宜”，而是“值”。它的评估单位，已从价格的绝对值，迁移至“心理与场景的总满足”。
寿司是一种高度可视、透明度极高的菜系，品质优劣、新鲜与否几乎一眼可辨。鱼生的冰感、米饭的温润、摆盘的紧致，消费的人在入口前就已完成第一轮判断。
这使寿司成为最能放大“食材感知价值”的品类之一。寿司郎一方面在食材上维持高成本，另一方面设置8元鹅肝、5元玉米等“低价标杆款”，构建出清晰的价格锚点与情绪落差——让我们消费者在“便宜”中感受到“高级”，强化其“高性价比”的心理印象。
寿司郎通过拉面、乌冬、玉子烧、天妇罗、芭菲等多元单品，搭建出一种“以寿司为入口、但不限于寿司”的多场景就餐体系。菜单足够丰富、搭配自由、价格门槛友好，更具饱腹感。
它不再是传统意义上的寿司专门店，而是以寿司为入口，一家轻量化、可自定义的日本餐厅——某种程度上，甚至接近“萨莉亚式”的组合体验模型。
寿司郎以10元金枪鱼、8元鹅肝炙烧、5元玉米军舰等限时爆品，精准踩中“想尝好东西、又不愿花冤枉钱”的用户心理。
同时配套抽奖机制、会员积分、IP联名等组合玩法，在价格、视觉与情绪上形成三重刺激。限定周边甚至出现在闲鱼高价转卖，“吃得好、占了便宜、还能晒战利品”成为完整的消费闭环。
简言之，今天的“高性价比”早已不是“便宜”的代名词，而是“多维满足”的体现：从食物品质，到饱腹结构，到社交刺激，每一环都让消费者觉得“值当”。
消费者要的从不是原样复制的“日本样板”，而是能带来新鲜感、参与感与场景化体验的本土重构者。他们依然认同“日式”标签，但不会为“纯正”本身买单。
尤其在食材层面，即使日本水产品进口已解禁，整个行业的供应链早就完成了国产化与“非日本化”的替代。
上个月，Kura寿司正式宣布退出中国市场，三家上海门店将在年内全部关闭。短短两年，累计亏损超过8000万元。其核心就在本土化问题。
菜单几乎完全照搬日本与台湾版本，生食比例高达60%，热菜极少，仅有少量乌冬面与汤品作补充。
相比之下，寿司郎则在中国进行了深度结构性调整：将生食比例压缩至一半以内，强化热食与碳水类单品，以满足中国正餐文化中对“热”“饱”“搭配”的刚性需求。
结果也反映在数据层面：大众点评数据显示，寿司郎人均消费为120–150元，Kura则仅约100元。换算成品项数量，相当于消费的人在寿司郎会吃下12道，而在Kura大多吃到第8道就停下。
乍看合理：市场成熟、消费能力强、日料接受度高。在街边一家新开的日料小店，第二天就会有大量供应商主动上门报价，整个产业链高度成熟。
但也正因为如此，“正宗”不再是稀缺资源，而是最容易被替代的部分。不同价格带早已被多品牌细致的切分。有人甚至调侃：“长宁区的日料比东京还正宗。“
反观北京，在寿司郎、滨寿司入驻前，甚至有当地日本人坐高铁去天津吃一顿像样的寿司。
滨寿司、寿司郎在北京开出首店后，迅速爆红，蓝色港湾与西单大悦城等核心商圈“排队8小时”的盛况屡见报端，品牌势能顺利打入主流社交平台与大众认知。
Kura在大陆经营的主体是亚洲藏寿司，是台湾分公司。据前员工回忆，Kura在上海的领导班底由台湾团队主导，两位核心高管均为日本人，
对大陆消费者与本地运营基本上没有概念，却高度自信，频繁否决本地团队提出的改良方案。
内部还流行昭和式“训诫文化”：全员写检讨、长时间站会、用PPT反省错误，甚至有“抓猫做PPT”的离谱行为在小范围流传。
所以即便Kura有联名、有趣味、有内容，在体验层热闹一时，但在系统层始终封闭。不能真正本土化、无法读懂市场情绪，注定只能败退。
2023年日本水产品禁令后，预言中的“后日料时代”并未出现，新中式寿司也未成为主流，我们正真看到日料赛道上发生了三重结构性转变：
门店从展示型的“回转带”，转向响应型的“轨道点送”系统。更鲜、更快，也更具交互感与体验价值；
性价比从“价格越低越好”，转为“品质感、饱腹感与参与感”构成的多维评估体系；
从对“正宗主义”的执迷，走向对本土心理的深层次地融合。标准化系统与本地需求打通。
真正的胜负手，是谁能精准踩中中国消费者的情绪节奏，用系统把“期待”兑现成“体验”。
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